De afgelopen paar jaar dook een term steevast op in bestuurskamers, managementartikelen en -boeken: digitale transformatie. Vaak werd dat in een technologische context geplaatst. Toch blijft het digitaliseren van (bedrijfs)processen, diensten en producten voor een groot deel mensenwerk, zegt Menno Lanting, expert op het gebied van de impact van de snel veranderende wereld op innovatie, organisaties en leiderschap. Hij sprak met Frenk Storm, sales director bij Eurofiber Nederland, over de rol van de mens in het speelveld van digitale transformatie.
Digitale inhaalslag
Het klinkt paradoxaal: digitale transformatie blijft mensenwerk. Volgens Menno Lanting – auteur van diverse best sellende managementboeken zoals ‘Connect’ en ‘De disruptie paradox’ – zijn zaken als een solide digitale infrastructuur weliswaar de fundamenten waarop digitalisering is gestoeld. Maar toch is het de menselijke factor die allesbepalend is voor het succes van digitale transformatie.
Frenk Storm: ‘Menno, ik heb voorafgaand aan ons gesprek het begrip ‘digitale transformatie’ gegoogled. En dat had ik beter niet kunnen doen, want ik kwam een veelheid aan interpretaties tegen. Ik ben dan ook benieuwd naar jouw visie er op.’
Lanting: ‘Ik heb de afgelopen twee jaar dezelfde zoektocht gedaan. Digitale transformatie is een soort containerbegrip geworden, net als innovatie. Iedereen geeft er inmiddels zijn eigen invulling aan. Om het simpel te houden heb ik het begrip in drieën gehakt. Allereerst gaat het om digitale optimalisatie, en in sommige gevallen gaat het zelfs eerder om een digitale inhaalrace. Wat je eerst fysiek deed, ga je virtueel doen. Neem de coronapandemie: de beperkende maatregelen hebben ervoor gezorgd dat organisaties technologieën en toepassingen versneld zijn gaan gebruiken. Zoals videoconferencing. Dat bestond al ruim vijftien jaar, maar het werd niet veel toegepast. Door de coronapandemie is videoconferencing echter een noodzaak geworden en is het wereldwijd versneld ingevoerd. In tijden van crisis wordt veel vloeibaar. Daarnaast heb je digitale innovatie: bestaande diensten of producten op een andere, slimmere, manier aan de klanten aanbieden. Zoals Albert Heijn, die zijn spullen niet alleen maar via de fysieke winkels verkoopt maar ook via e-commerce bij de klant thuisbezorgt. Digitale transformatie gaat nog een stapje verder. Dan voeg je digitale middelen toe om een heel nieuw speelveld te creëren en om zelfs nieuwe markten te bereiken.’
‘Veel organisaties staan nog aan het begin’
Frenk Storm: ‘Waar staan we op dit moment als het gaat om digitale transformatie?
Menno Lanting: ‘In alle eerlijkheid denk ik dat heel veel organisaties nog aan het begin van dat proces staan. Dat heeft deze coronapandemie wel laten zien. In één keer moesten bestaande technologieën en toepassingen stante pede worden geadopteerd. Van videoconferencing tot online boodschappen doen: het is nu allemaal aan het pieken. Maar het merendeel de organisaties zijn nog wel wat stappen verwijderd van de digitale transformatie.’
Frenk Storm: ‘Wat mij opvalt, is dat de verschillende industriële revoluties in feite allemaal draaiden om de vervanging van spierkracht. De digitale transformatie lijkt echter langzaam maar zeker de vervanging van menselijke denkkracht door digitalisering in te luiden. Zie jij daar iets van in de praktijk?’
Menno Lanting: ‘De eerste effecten daarvan zijn nu al zichtbaar. Grote banken en verzekeraars zijn al langer bezig om wat zij ‘laagwaardig denkwerk’ noemen te digitaliseren. Vroeger waren mensen allerlei verzekeringspolisdata aan het inkloppen: dat is inmiddels voor een heel groot gedeelte door software vervangen. Hetzelfde geldt bijvoorbeeld in de accountancy en de advocatuur. Dat gaat overigens altijd ten koste van banen, kantoorruimte en ander zaken zoals leaseauto’s. Wij streven vanaf dat wij op aarde rondlopen al naar het minimaliseren van onze inspanningen met een maximaal resultaat. Dus wat dat betreft, is de digitale transformatie in essentie ook niet echt iets nieuws.’
Frenk Storm: ‘Digitalisering vergt naar mijn mening wel de nodige menselijke aanpassingen. Bijvoorbeeld van leiderschapsstijlen.’
Menno Lanting: ‘Daar ga ik wel in mee. Het interessante is dat we nu nog helemaal niet weten hoe de maatschappij er, door de digitalisering, over een jaar of tien tot twintig uit zal gaan zien. Toen het internet zijn intrede deed, wist niemand dat het zorgen voor de ontwikkelingen waar we nu op terugkijken. Dat maakt het voor organisaties lastig om strategieën te bouwen, rekening houdende met de huidige snelle technologische ontwikkelingen. Als leider ben je daardoor gedwongen om richting te geven aan een organisatie, zonder dat je precies weet welke kant het allemaal op zal gaan.’
‘Kijk niet naar de grote techpartijen’
Frenk Storm: ‘Dat lijkt mij – op zijn zachtst gezegd – nogal een uitdaging. Wie slaagt er naar jouw mening in om dergelijk leiderschap te tonen. Zijn dat de bekende voorbeelden zoals Google en Amazon?’
Menno Lanting: ‘Die grote techpartijen zijn een buitencategorie. Het heeft geen enkele zin om jezelf te vergelijken met een Google of Amazon. Misschien moet je je als organisatie juist afvragen of je wel in de technologische voorhoede wil zitten. Als je naar ondernemingen kijkt die heel innovatief zijn, zie je dat zij het technologisch pionieren overlaten aan de Google’s van deze wereld. Zij kiezen in plaats daarvan ervoor om de organisatie zo wendbaar en innovatief mogelijk te maken. Want dan maakt het niet zoveel uit welke technologie relevant wordt. Zij weten daardoor ongeacht de technologie goed aan te haken op ontwikkelingen en veranderende marktvragen. Dat is belangrijke mate een kwestie van persoonlijk leiderschap, mentaliteit, een bedrijfscultuur die er open voor staat en een organisatie die er op is ingericht. Philips is daar een mooi voorbeeld van. De CEO Frans van Houten heeft het bedrijf getransformeerd van een fabrikant van consumentenelektronica naar onderneming die primair in de gezondheidszorg actief is. En die in plaats van alleen maar hardware verkoopt, zich richt op software, data en dienstverlening. Een hele dappere stap van hem, waarbij hij ook de juiste mensen om zich heen heeft weten te verzamelen om die strategie te laten slagen. Ik vind Philips in Nederland één van de weinige voorbeelden van een organisatie die een geslaagde digitale transformatie heeft weten door te maken. Zo zie je dat digitale transformatie in belangrijke mate toch een kwestie van mensenwerk is.’
Blijf op de hoogte rondom alle ontwikkelingen
U ontvangt de nieuwsbrief 1 keer per maand.