‘Back to work’: inspelen op een andere werkdynamiek

Ongekende veranderingsbereidheid

‘Als er iets is dat de coronapandemie ons heeft geleerd, dan is het wel dat veel op het gebied van digitalisering plotseling wél lukte. Organisaties en hun medewerkers gingen in een versneld tempo door een digitale transformatie-proces. Niet voor niets wordt er inmiddels gezegd dat digital transformation is called COVID-19. De veranderingsbereidheid van medewerkers, management en klanten heeft, weliswaar noodgedwongen, de afgelopen periode ongekende vormen aangenomen’, stelt Yvonne van Rees Vellinga vast.

Andere manier van werken

Nu het einde van de beperkende maatregelen als gevolg van de coronapandemie in zicht lijkt te zijn, wordt er door organisaties scherp gekeken naar de manier van werken. Het is bijvoorbeeld de vraag of vijf dagen per week aanwezigheid in een kantoorgebouw echt noodzakelijk is. Immers: tijdens de verplichte thuiswerkperiode is gebleken dat dankzij IT en een goede digitale infrastructuur, zoals het glasvezelnetwerk van Eurofiber, de productiviteit op zijn minst gelijk is gebleven aan de ‘pre-corona periode’. De rol van het kantoor lijkt daardoor te gaan veranderen. Van Rees Vellinga onderschrijft die visie. ‘Wij zien dat bij Eurofiber ook. Vandaar dat wij ons hoofdkantoor in Maarssen op het hybride werken aan het aanpassen zijn: medewerkers zullen in de nabije toekomst niet meer allemaal dagelijks in het gebouw zijn. De dagen dat zij naar kantoor komen, draait het meer om ontmoeten en overleggen. Dat laten wij terugkomen in de nieuwe inrichting van het gebouw. Er komen meer ontmoetings-, vergader- en stilteplekken. Ook voor het hybride werken zelf hebben wij beleid ontwikkeld. Het is een andere werkdynamiek waar wij op inspelen.’

Geslaagde robotisering is mensenwerk

In het kielzog van het nieuwe inzicht in de manier van werken, komt ook de toenemende automatisering en robotisering van taken. Zeker bij een high tech bedrijf als Eurofiber is dat proces al langer gaande, zegt Yvonne van Rees Vellinga. De grote uitdaging daarbij wordt niet zozeer door de technologische hulpmiddelen gevormd. ‘Je moet de mensen meekrijgen. Dat doe je bijvoorbeeld door hen eigenaren te maken van het hele proces in de keten. Zodat zij ook zien wat de voordelen zijn voor hen, het bedrijf en de klanten.’ Een dergelijke verandering behelst ook dat functies aan inhoudelijke verandering onderhevig zijn, erkent zij. ‘Wij gaan bij Eurofiber dan ook uit van continu veranderende functies. Dat begint al bij het aannemen van medewerkers. De functies waarop zij binnenkomen zijn niet persé de functies die zij over bijvoorbeeld een jaar vervullen. Het is een kwestie van blijven bewegen. Bij de continue persoonlijke en vakinhoudelijke ontwikkeling van medewerkers is het wel belangrijk dat het management dienend leiderschap in de praktijk brengt. Zij moeten het potentieel van hun medewerkers zien en hen motiveren en begeleiden in hun loopbaanontwikkeling.’

Drie tips voor succesvol veranderingen doorvoeren 

Hybride werken, digitale transformatie, robotisering: al dit soort zaken brengt verandering met zich mee. En de mens is daar van nature minder van gecharmeerd. Yvonne van Rees Vellinga, director People & Organisation bij Eurofiber geeft drie, in de praktijk opgedane, tips voor het succesvol managen van medewerkers in veranderingsprocessen.

1 – Neem medewerkers serieus. ‘Het klinkt misschien als een cliché, maar zorg ervoor dat je authentiek luistert naar wat mensen zeggen over hun werk. Doe dat overigens wel op een gestructureerde wijze, bijvoorbeeld via klankbordgroepen. Neem hun input serieus. Zo krijg je uiteindelijk medestanders’.

2. Zorg voor een groot en breed draagvlak voordat je implementeert. ‘De mens is van nature bang voor verandering. Maar als een meerderheid zich in beweging zet, dan volgt men vanzelf. Om dat voor elkaar te krijgen, is het opvolgen van tip 1 overigens van cruciaal belang.’

3. Wees helder en beloon. ‘Stel heldere doelen voor medewerkers en laat hen ook meebeslissen. Maak het behalen van doelen - zowel bedrijfsmatige als persoonlijke - ook onderdeel van het beloningspakket, door ze bijvoorbeeld te koppelen aan een bonusstructuur.’

Veranderen blijft mensenwerk en techniek kan daarbij helpen.